Quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) là gì? Phân khúc, quy trình và cách đo giá trị

Quản lý quan hệ nhà cung cấp (Supplier Relationship Management, viết tắt SRM) là cách doanh nghiệp đánh giá có hệ thống năng lực của nhà cung cấp, rồi quyết định mức độ đầu tư vào từng mối quan hệ thay vì đối xử với tất cả như nhau. Mục tiêu không dừng ở việc ép giá thấp nhất, mà là tạo thêm giá trị chung: giảm rủi ro đứt nguồn, cải thiện chất lượng và tiếp cận đổi mới từ phía nhà cung cấp.

SRM là gì?

Theo mục từ Supplier relationship management trên Wikipedia, SRM là việc đánh giá có hệ thống, ở quy mô toàn doanh nghiệp, về điểm mạnh, hiệu suất và năng lực của nhà cung cấp so với chiến lược kinh doanh chung. Từ đó, doanh nghiệp xác định cần làm gì với từng nhà cung cấp và phối hợp mọi điểm tiếp xúc (ký hợp đồng, mua hàng, giao nhận, thiết kế sản phẩm) như một mối quan hệ thống nhất, không phải chuỗi giao dịch rời rạc.

Cách tiếp cận này tương tự quản lý quan hệ khách hàng (CRM), nhưng hướng về phía đầu vào của chuỗi cung ứng. Trong quản trị mua hàng hiện đại, SRM đóng vai trò cầu nối giữa khâu chọn nhà cung cấp và khâu vận hành hằng ngày.

Vì sao không thể đối xử với mọi nhà cung cấp như nhau?

Một doanh nghiệp sản xuất có thể làm việc với hàng trăm nhà cung cấp, từ đối tác cung cấp linh kiện lõi đến đơn vị giao văn phòng phẩm. Nếu dành cùng một mức nguồn lực cho tất cả, đội mua hàng sẽ vừa quá tải ở nhóm ít quan trọng, vừa thiếu chiều sâu ở nhóm then chốt. Đây là nền tảng tư duy từ bài viết kinh điển của Peter Kraljic: “Purchasing Must Become Supply Management” trên Harvard Business Review (1983) cho rằng mua hàng phải chuyển từ chức năng hành chính sang quản trị nguồn cung có chiến lược, với cách xử lý khác nhau cho từng nhóm. Phần phân loại bốn ô được trình bày chi tiết trong bài Ma trận Kraljic là gì.

Bước nền tảng: phân khúc nhà cung cấp

Phân khúc (segmentation) là bước đầu tiên của SRM. Theo mục từ nêu trên, nhà cung cấp được phân nhóm dựa trên tổng giá trị tiềm năng và mức rủi ro không đạt được giá trị kỳ vọng, không chỉ dựa trên chi tiêu. Bảng dưới đây tóm tắt cách một đội mua hàng có thể gắn mức tương tác với từng nhóm, áp dụng logic bốn ô của Kraljic.

Bảng trên là cách diễn giải của biên tập viên dựa trên mô hình Kraljic, không phải khuyến nghị cứng nhắc: mỗi doanh nghiệp cần điều chỉnh tiêu chí giá trị và rủi ro theo ngành của mình.

Quy trình triển khai SRM

Mục từ Wikipedia liệt kê sáu bước triển khai điển hình, có thể áp dụng theo thứ tự sau:

1. Phân khúc cơ sở nhà cung cấp: xếp nhà cung cấp vào các nhóm theo giá trị và rủi ro.
2. Đặt mục tiêu chương trình SRM: ví dụ giảm tổng chi phí sở hữu, rút ngắn lead time, tăng tỷ lệ giao đúng hạn.
3. Đo lường hiệu suất nhà cung cấp: dùng bảng điểm với chỉ số cụ thể, tham khảo thêm tiêu chí đánh giá nhà cung cấp.
4. Xây kế hoạch gắn kết và quản trị: xác định ai phụ trách từng nhà cung cấp, tần suất họp và quy trình xử lý khi có tranh chấp.
5. Làm việc minh bạch với nhà cung cấp: chia sẻ định hướng và kỳ vọng để hai bên cùng căn chỉnh.
6. Hợp tác và cải tiến liên tục: chia sẻ dự báo nhu cầu, cùng tái thiết kế quy trình.

Cơ cấu quản trị và hoạt động chung

Với nhà cung cấp chiến lược, tài liệu tham khảo mô tả mô hình có người phụ trách quan hệ riêng ở cả hai phía, một lãnh đạo bảo trợ, và đôi khi là ủy ban chỉ đạo liên chức năng để giải quyết bất đồng. Các hoạt động thường gặp gồm hội nghị nhà cung cấp, họp lãnh đạo cấp cao, họp lập kế hoạch kinh doanh chung và đánh giá vận hành định kỳ. Thay vì chỉ mua và bán, hai bên chia sẻ thông tin có kỷ luật, cùng dự báo nhu cầu và cải tiến quy trình; mục từ dẫn một nguồn cho rằng các tổ chức dẫn đầu đạt mức tiết kiệm 10 đến 30% từ việc cùng tái thiết kế quy trình. Đây là con số trích từ một ấn phẩm ngành, nên cần thận trọng khi áp dụng vào bối cảnh cụ thể.

Đo giá trị của SRM

Giá trị của SRM đến từ ba hướng: tiết kiệm chi phí (giá ưu đãi, hiệu quả thiết kế và sản xuất chung), tăng doanh thu (tiếp cận sớm đổi mới của nhà cung cấp, tránh thiếu hàng) và quản trị rủi ro tốt hơn. Cách đo phổ biến là bảng điểm hai chiều cân bằng, kết hợp chỉ số định lượng (tỷ lệ giao đúng hạn, tỷ lệ lỗi) với đánh giá định tính về chất lượng quan hệ. Doanh nghiệp tiên tiến còn dùng bảng điểm 360 độ có phản hồi từ chính nhà cung cấp.

SRM khác gì quản lý hiệu suất nhà cung cấp?

Quản lý hiệu suất nhà cung cấp (Supplier Performance Management) là tập con của SRM. Nó tập trung kiểm tra nhà cung cấp có giao đúng điều khoản hợp đồng hay không, mang tính một chiều và hẹp. SRM rộng hơn: vừa quản lý hợp đồng, vừa quản lý quan hệ, đồng thời cùng tìm cách tạo giá trị cho cả hai bên.

Chuẩn quốc tế cho quan hệ hợp tác: ISO 44001

Với các quan hệ đối tác sâu, doanh nghiệp có thể tham khảo tiêu chuẩn ISO 44001 về hệ thống quản lý quan hệ kinh doanh hợp tác, do ISO công bố ngày 1/3/2017 và dựa trên tiêu chuẩn BS 11000 của Anh. Tiêu chuẩn mô tả tám giai đoạn vòng đời quan hệ, từ nâng cao nhận thức, thu thập thông tin, rà soát nội bộ, chọn đối tác, hợp tác hằng ngày, tạo giá trị, duy trì quan hệ, cho đến kế hoạch chấm dứt hợp tác. Điểm đáng chú ý là chuẩn này coi việc rút lui có kế hoạch là một phần chính thức của vòng đời, không chỉ là tình huống bất đắc dĩ.

Thách thức khi triển khai

• Xây dựng luận chứng kinh doanh thuyết phục để được cấp nguồn lực.
• Có người bảo trợ ở cấp lãnh đạo.
• Tính được lợi tức đầu tư (ROI) của chương trình.
• Thay đổi hành vi và văn hóa: phần mềm SRM chỉ hiệu quả khi quy trình và cơ cấu tổ chức thay đổi theo.

Cần lưu ý rằng nhiều tài liệu về SRM hiện nay do nhà cung cấp phần mềm hoặc tư vấn viết, nên số liệu và lợi ích công bố nên được kiểm chứng độc lập trước khi dùng làm cơ sở quyết định.

Đọc thêm để hiểu sâu

Nếu muốn có khung lý thuyết đầy đủ về quản trị mua hàng và quan hệ nhà cung cấp, giáo trình Purchasing and Supply Chain Management của Arjan van Weele là tài liệu tham khảo phổ biến trong các chương trình đào tạo mua hàng.

Tóm lại

SRM biến mua hàng từ việc đặt đơn và đàm phán giá thành một chương trình quản trị có phân tầng: nhà cung cấp chiến lược được đầu tư quan hệ sâu, nhà cung cấp thông thường được xử lý gọn bằng quy trình tự động. Khởi đầu hợp lý là phân khúc danh sách nhà cung cấp hiện có, chọn vài đối tác then chốt để thí điểm bảng điểm và họp định kỳ, rồi mở rộng dần khi đã chứng minh được giá trị.