Make or buy là gì? Cách ra quyết định tự sản xuất hay mua ngoài trong doanh nghiệp

Make or buy (tự sản xuất hay mua ngoài) là quyết định doanh nghiệp đưa ra khi cân nhắc nên tự làm một bộ phận, linh kiện hoặc dịch vụ bằng nguồn lực nội bộ, hay mua từ nhà cung cấp bên ngoài. Đây là một trong những quyết định chiến lược nhất của bộ phận mua hàng, vì nó định hình cấu trúc chi phí, mức độ phụ thuộc vào nhà cung cấp và năng lực cạnh tranh dài hạn. Bài viết giải thích khái niệm, cơ sở lý thuyết, các tiêu chí đánh giá và quy trình ra quyết định make or buy áp dụng được cho doanh nghiệp sản xuất lẫn doanh nghiệp logistics.

Make or buy là gì?

Trong quản trị mua hàng, make or buy decision là phân tích so sánh hai phương án cung ứng cho cùng một nhu cầu:

• Make (tự làm, insourcing): doanh nghiệp tự đầu tư máy móc, nhân sự, quy trình để sản xuất linh kiện hoặc cung cấp dịch vụ.
• Buy (mua ngoài, outsourcing): doanh nghiệp ký hợp đồng với nhà cung cấp bên ngoài để nhận thành phẩm hoặc dịch vụ theo tiêu chuẩn đã thống nhất.

Quyết định này xuất hiện ở mọi quy mô: một nhà máy điện tử cân nhắc tự ép vỏ nhựa hay mua của nhà cung cấp; một công ty thương mại cân nhắc tự vận hành kho hay thuê dịch vụ 3PL; một chủ hàng cân nhắc tự lập đội xe hay thuê ngoài vận tải. Theo khái niệm chung về outsourcing trên Wikipedia, thuê ngoài là việc doanh nghiệp giao cho bên ngoài thực hiện các quy trình vốn thường được làm nội bộ, đôi khi kèm theo chuyển giao nhân sự và tài sản.

Cơ sở lý thuyết của quyết định make or buy

Lý thuyết chi phí giao dịch

Nền tảng học thuật quan trọng nhất của make or buy là lý thuyết chi phí giao dịch (transaction cost economics). Theo tổng hợp về lý thuyết chi phí giao dịch của Coase và Williamson, Ronald Coase đặt vấn đề từ bài báo “The Nature of the Firm” năm 1937, còn Oliver Williamson phát triển thành khung lý thuyết hoàn chỉnh và nhận giải Nobel Kinh tế năm 2009. Logic cốt lõi: khi chi phí giao dịch với thị trường (tìm kiếm, đàm phán, giám sát, xử lý tranh chấp) cao hơn chi phí tự tổ chức nội bộ, doanh nghiệp có xu hướng tự làm; ngược lại, doanh nghiệp nên mua ngoài.

Williamson chỉ ra ba yếu tố làm chi phí giao dịch tăng lên:

• Tính đặc thù của tài sản: khoản đầu tư chuyên biệt chỉ phục vụ một đối tác (khuôn đúc riêng, phần mềm tuỳ biến) khiến chi phí chuyển đổi rất cao, nghiêng về phương án tự làm.
• Mức độ bất định: môi trường khó dự báo làm tăng chi phí soạn hợp đồng, giám sát và thương lượng lại.
• Tần suất giao dịch: giao dịch lặp lại thường xuyên với giá trị lớn dễ biện minh cho việc tự xây dựng năng lực nội bộ.

Năng lực cốt lõi

Góc nhìn thứ hai đến từ bài viết kinh điển “The Core Competence of the Corporation” của Prahalad và Hamel trên Harvard Business Review năm 1990. Hai tác giả cho rằng doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực vào những năng lực cốt lõi tạo khác biệt cho khách hàng và khó bị sao chép. Áp vào make or buy: hoạt động thuộc năng lực cốt lõi nên giữ lại tự làm; hoạt động không cốt lõi, đã được thị trường chuẩn hoá, là ứng viên cho thuê ngoài. Đây cũng là lý do làn sóng outsourcing bùng nổ từ thập niên 1990.

Các tiêu chí đánh giá khi ra quyết định

1. Chi phí: so sánh trên tổng chi phí, không chỉ giá mua

Sai lầm phổ biến nhất là so giá mua đơn vị của nhà cung cấp với chi phí sản xuất trực tiếp nội bộ. Phân tích đúng cần tính đủ các khoản ẩn: vận chuyển, lưu kho, kiểm tra chất lượng, chi phí quản lý nhà cung cấp phía “buy”; khấu hao, chi phí cố định phân bổ, chi phí cơ hội của vốn phía “make”. Phương pháp phù hợp nhất là tính Tổng chi phí sở hữu (TCO) cho cả hai phương án trên cùng một chu kỳ thời gian.

2. Chiến lược và năng lực cốt lõi

Hoạt động đó có tạo khác biệt cạnh tranh không? Nếu thuê ngoài, doanh nghiệp có mất dần kiến thức nền tảng để cải tiến sản phẩm trong tương lai không?

3. Rủi ro cung ứng

Cần đánh giá số lượng nhà cung cấp có năng lực, độ ổn định tài chính và địa chính trị của họ, rủi ro gián đoạn và rủi ro phụ thuộc (vendor lock-in). Hoạt động có ít nhà cung cấp thay thế nên được cân nhắc kỹ trước khi thuê ngoài.

4. Năng lực và công suất nội bộ

Doanh nghiệp có sẵn công suất dư, nhân sự và công nghệ không? Nếu phải đầu tư mới hoàn toàn, thời gian hoàn vốn và độ trễ triển khai là bao lâu?

5. Chất lượng và bảo mật

Với linh kiện liên quan trực tiếp đến an toàn sản phẩm hoặc chứa bí quyết công nghệ, rủi ro về chất lượng và sở hữu trí tuệ thường là yếu tố quyết định, lớn hơn cả chênh lệch chi phí.

Quy trình 6 bước phân tích make or buy

Ví dụ minh hoạ: tự làm hay mua bao bì carton

Một nhà máy thực phẩm cần 500.000 thùng carton mỗi năm. Phương án “make” đòi hỏi đầu tư dây chuyền in và bế hộp, thuê thêm nhân sự vận hành, dự trữ giấy cuộn. Phương án “buy” có nhiều nhà cung cấp bao bì trong nước với giá cạnh tranh nhờ lợi thế quy mô. Bao bì không phải năng lực cốt lõi, tài sản không đặc thù, thị trường có nhiều lựa chọn thay thế: gần như chắc chắn nhà máy nên mua ngoài, tập trung vốn vào công thức sản phẩm và kênh phân phối. Ngược lại, nếu nhà máy dùng một công thức gia vị độc quyền, việc thuê ngoài pha trộn gia vị sẽ đặt bí quyết cốt lõi vào tay bên thứ ba, nên giữ lại tự làm dù chi phí cao hơn.

Make or buy trong logistics

Trong lĩnh vực logistics, quyết định make or buy thường xuất hiện dưới dạng câu hỏi tự vận hành hay thuê ngoài dịch vụ logistics (3PL): tự quản lý kho hay thuê kho dịch vụ, tự lập đội xe hay thuê vận tải, tự làm thủ tục hải quan hay thuê đại lý. Các doanh nghiệp thương mại điện tử và bán lẻ quy mô vừa thường chọn thuê ngoài để biến chi phí cố định thành biến phí và mở rộng nhanh theo mùa cao điểm. Các doanh nghiệp coi tốc độ giao hàng là lợi thế cạnh tranh chính lại có xu hướng tự đầu tư trung tâm phân phối và đội giao nhận riêng.

Xu hướng ngược lại cũng đáng chú ý. Sau các đợt gián đoạn chuỗi cung ứng, nhiều doanh nghiệp đánh giá lại các quyết định thuê ngoài trước đây và đưa một phần hoạt động trở về nội bộ (insourcing, reshoring). Điều này cho thấy make or buy không phải quyết định một lần mà cần được rà soát định kỳ.

Những sai lầm thường gặp

• Chỉ so sánh giá đơn vị, bỏ qua chi phí quản lý hợp đồng, kiểm soát chất lượng và chi phí chuyển đổi.
• Thuê ngoài hoạt động cốt lõi để giảm chi phí ngắn hạn, dẫn đến mất năng lực cải tiến dài hạn.
• Dùng chi phí cố định đã phân bổ để đánh giá phương án “make” khi nhà máy còn công suất dư, khiến phương án tự làm trông đắt hơn thực tế.
• Không có kế hoạch thoát (exit plan) khi nhà cung cấp gặp sự cố hoặc tăng giá mạnh.

Sách nên đọc để nắm vững make or buy

Make or buy được trình bày có hệ thống trong các giáo trình quản trị mua hàng quốc tế. Cuốn Purchasing and Supply Chain Management của Monczka, Handfield và Giunipero dành riêng nội dung cho chiến lược insourcing, outsourcing và phân tích chi phí, kèm nhiều tình huống doanh nghiệp thực tế. Người đọc muốn mở rộng sang các công cụ liên quan như ma trận Kraljic, đánh giá nhà cung cấp hay quản trị danh mục mua hàng có thể tham khảo toàn bộ chuyên mục sách Mua hàng và Sourcing của LogisticsBook.

Kết luận

Make or buy là quyết định cân bằng giữa chi phí, chiến lược và rủi ro. Nguyên tắc chung: giữ lại những gì tạo khác biệt cạnh tranh và có tính đặc thù cao, thuê ngoài những hoạt động đã chuẩn hoá mà thị trường làm tốt hơn và rẻ hơn. Quan trọng nhất, doanh nghiệp cần so sánh trên tổng chi phí sở hữu và rà soát lại quyết định định kỳ khi điều kiện thị trường thay đổi.